我曾经常在团队大喊大叫，因为问题总是一而再再而三出现，那时候习惯性归罪于人不行，缺少主动性，不敢承担责任云云。 但现在再回看，当时精力往往都放在了产品上，忽略了对设计这个产品背后「系统」的设计，将人骂一顿，是一种智力上的偷懒，也犯了基本归因谬误 —— 并不是有人想搞砸，而是规则和流程不清晰导致他们处境艰难。 许多产品设计不好，并不仅仅是负责而产品经理能力不行，而是设计产品背后的那套系统的设计师不行。反之，如果需要设计一个好的产品，那么对背后系统的投资，也不可或缺 —— 虽然可能投入回报周期极长。
通用汽车在弗里蒙特的工厂是一场灾难，管理层和工人矛盾极大。一方面是工人不遵守规矩，各种摸鱼；而管理层也一直用各种惩罚手段，这更加激化工人的反抗之心，对产品更加漠不关心。
1982 年，通用汽车关闭了这个工厂。两年后丰田接手，奇怪的是不满和缺勤消失了，工人们开始喜欢上班，因为在丰田，劳资双方认为自己在一个团队中，当工人陷入困境时，经理没有对他们大喊大叫，而是问他们如何提供帮助并征求建议。
一个组织不仅仅是一堆人，还是一套结构。如果你只把人扔进仓库，里面有一堆零件和一本手册，那么肯定是一个灾难；相反，应该精心设计一个结构，零件在传送带上前进，每个人完成自己的步骤。
当系统不起作用时，仅仅对其中的人大喊大叫是没有意义的 —— 对着齿轮大喊大叫并不能修理好机器。
一个人的目标也是需要由组织完成的，但这并不意味着事必躬亲 —— 有些你擅长的事情固然自己做就好，但是如果你不擅长的，应该向后退一步，设计好系统，然后让系统发挥作用。比如你要建造一个树屋，但自己又不擅长建筑，那就应该设计好整体的目标，然后去找擅长建筑的人，把自己从建筑师的角色上解雇掉，而是看这个系统如何运转（比如如何设计报酬），因为你的目标是一个树屋，是不是自己建造的重要吗？
我们之所以经常对着人大喊大叫，是因为基本归因谬误（by Lee Ross，1977） 。我们习惯性的将邋遢汽车的司机认为是糟糕的人，而不去考虑他的匆忙性；看到警察殴打抗议者，认为是可怕的人，而不是可怕的训练 —— 我们习惯于将人们的行为归因于他们的个性，而不是他们的处境。
所以，当有人搞砸事情的时候，我们习惯于大吼大叫，但实际上并不解决问题 —— 因为没有人愿意搞砸。所以有效的不是大喊大叫，而是改变周围的环境和系统，让这些出错的事情不再出错。
当你对某人感到不满的时候，并不要去大吼大叫，试图控制他们的行为，这只会让他们更加抵触。相反，应该聆听原因并去改变环境，这样他们才能真正的改变。